這個主題在我的 Medium 草稿中刪改了無數次，始終找不到個合適的切入點來分享，最近認真收斂一輪，感覺還是有一些 Knowhow 能夠分享給大家。作為一個技術出身的產品從業者，Product-led 曾經是個根深柢固信奉的原則，但 Product-led 究竟是否適合自家企業，它本身的正確與否我基本上都持保留的態度，戰略是基於其長期考慮並結合團隊的歷史和文化而形成的，如果在沒有進行全面評估的情況下決定實施新戰略，可能會導致嚴重的不良後果。
總而言之也不知道是幸還是不幸，由於組織內各種長期策略佈局的討論、年度策略的檢討與部門主管間的觀察，最後再加上今年我們所面臨的新挑戰，對於 Product-led 的價值和目標有特別深（痛）的領悟，每隔一段時間再回頭檢視這段過程時，都會有種被「啊，原來是這樣」的雷 ⚡給打到的感覺️。
這篇文章總共會包含三項主題：
- 什麼是產品驅動成長（What is Product-led growth）
- 什麼時候會需要產品驅動成長（When do we need Product-led growth）
- 如何建立起產品驅動的文化（How to build up the culture）
開始閱讀前先說明「這篇文章該如何運用，適合的對象又是誰呢？」
如果你還是位剛入門的產品小夥伴，你的當前要務是補齊所需的技能，學習保持彈性，站在用戶或客戶的視角，專註於交付，持續優化當前的項目，你的影響力會在這個過程中逐漸增加。但是請不要天天喊著 Product-Led，三天兩頭就跑到辦公室找老闆理論。
如果你已經是一個成熟的產品經理，部門之間的協作已經成為你的日常工作。除了產品目標，你可能還需要開始實現一些營業額目標。所以你可能會從文章中遇到很多似曾相識的感覺，希望這文章將迫使你提前認識到可能出現的問題並做好準備（呃…不是離職的準備喔！）。
如果你已經是位產品主管，期待我們能藉由文中的內容找到更多的共鳴，甚至激發更多的討論和交流，如何落地？如何溝通和最終的成功與否，一起找到最適合自家企業的產品文化。
What is Product-led growth?
Product-led growth 是一種商業策略，由產品驅動包含用戶獲取、擴張、轉換和留存等各項指標，Product-led growth 會產生一套跨團隊間的策略目標，由業務、行銷再到其他不同團隊，共同環繞著產品創造可持續性、可規模化的業務增長。
Product-led、Sales-led 和 Marketing-led 是三種截然不同的商業策略，在 Chamelon 的文章中有非常完整的介紹，簡單來說，Sales-led 仰賴業務的銷售能力、個人交際、業務會議等推動銷售，同時有著回報週期長的特性。現階段仍然有許多大型或是重資產企業（半導體、航空）仰賴 Sales-led 這樣的模型，但在一些新技術的產生和大環境趨勢的轉變下，僅僅依靠 Sales-led 的優勢開始下降，這些轉變包含：
- 軟體的生命週期變短，更新迭代的速度加快
- 網路資訊透明且傳遞快速，導致不同廠商的產品、服務間的比較變得容易
- 軟體的採用變得普及化，個人生活與工作生活的界線不再明確
在這樣的狀況下，部分組織開始將 Sales 的資源分配到各種大型的價值客戶，Airtable 就是個很好的案例，我很喜歡 Lauryn Isford 在 Product School ˇ的 Lean Into Product Led Growth Podcast 中所分享的執行策略：
Yes, absolutely. So there are roughly two sides of Airtable’s business. The first is revenue that’s generated within the product. You could say product led revenue.
The other side of the business, we would refer to colloquially as Enterprise, but would represent anything assisted by sales. You work with our sales team to find the right plan for your needs and for your organization.
Marketing-led 運用廣告投放和內容驅動的 SEO 優化來增加流量，並且搭配聯盟行銷、直銷經營等策略，同時持續增加通路覆蓋的佔比，現階段的市場上仍然有許多企業採用 Marketing-led 的商業策略，但在 2022 全球經濟開始衰退的今日，許多企業親身經歷廣告不再擁有紅利，銷售用戶焦慮和內容價值得光環不再有效，我們開始慢慢發現到用戶的注意力已經從線下轉移到線上，再由線上轉移到產品的互動，而產品現在是向用戶傳達訊息與價值的最佳廣告。
來到今天的主角，Product-led growth 的主要概念就是讓產品本身可以帶動商業服務的增長，不論在 2B 或者 2C 的市場中，只要你擁有好的產品服務，藉由使用者間的推薦放大價值，由公司的底層慢慢建立起使用的意識，進而推動整個公司去使用這個產品（Airtable、Slack），接著，我們需要藉由用戶的聲音和需求逐步進行優化，但該做什麼與優先序如何安排？這就是創業者、產品經理日常的工作「嘗試在資源有限的狀況下進行取捨」。
Product-led 並不意味著 PM-led ，它並不會「增加」PM 在組織內的權力或薪資（誤），但它會改變團隊協作的共同認知，Product-led Org 用一個反向三稜鏡的圖來解釋 Product-led 代表的價值，圖中不同顏色的光線代表著不同的團隊（Marketing、Sales、CS、Design、Engineer）的工作，而這些團隊往往都在不同的波長（目標、職能）下執行著各個項目，而 Product-Led 的重點則在把這些團隊融合再一起，專注輸出提供好的用戶體驗並創造後續價值。
同時，Product-led 意味著「以產品和產品團隊的潛力」為導向，打破「業務」和「產品」之間的隔閡，業務就是產品，產品就代表著業務，如果希望能創造以產品為主導的增長，組織內部的決策者同時也需要能夠向不同團隊的 Stakeholder 開放更多的決策過程，由於 Product 體現價值的週期較長，各團隊間彼此的信任也會變得更加重要。
一間公司商業價值可以由 Marketing-led、Sales-led、Product-led 或者身在 Hahow 也曾經討論過 Content-Led 的執行策略，至於究竟該選擇什麼並沒有絕對正確的答案，畢竟策略的選擇需要考慮的層面很廣，由公司資源、企業優勢到組織文化，絕對不是個能夠說轉就轉立即生效的的流程。
好，講到這裡是不是有種「你以為我不知道這個嗎？」或者「聽起來好像很美好但做起來是這樣嗎？」的困惑，別急，讓我們一起繼續讀下去。
When do we need Product-led growth？
如果今天組織的營運狀況一帆風順，YOY 持續用超過 25% 的速度增長同時毛利完全沒有下滑，盈利屢創新高的狀況下，要意識到「組織策略需要轉變」的可能性基本上是零，但真的沒有辦法做些什麼嗎？或許有些狀況是我們可以提前察覺並嘗試啟動一些改變。
故事來到許多產品團隊的工作日常，這個季度，公司決定專注於流量的獲取和內容的購買轉換率，藉此達到營業額的最終目標。經過多輪內部的討論，實驗創新性的嘗試由於風險和資源的考量被剔除，新功能的規劃由於實現週期太長而被延遲，A 部門提出希望能夠藉由產品體驗的優化提高用戶註冊數目或留存的比例，B 部門希望能在頁面上增加更多的內容曝光，藉此提高其銷售營業額，C 部門希望能打造獨特，完整的學習體驗同時擁有自己的銷售通路，產品團隊此時陷入天人交戰無法做出選擇，回家在桌前看著長期的產品藍圖，試圖提醒自己我們的願景和期待解決的問題，結果發現願景與問題不明，加上最實際的數字目標壓在頭上，最終只能選擇多點開花的每個項目都推進一點點，導致無法評估各項目的策略存續性，或者推動更長期有效的規劃。
當我們在關注傳統的銷售漏斗時，組織往往花費大量的心力在漏斗的頂層「流量」上，砸下大量的廣告預算期待能夠取得源源不絕的流量，這件事情本身沒有對錯，但在這樣的狀況下，基本上內部團隊不可能產生任何有價值、有深度的革新，我們會不停地看見已有銷售模式的重新組合，用已知的方法和策略進行所謂的「創新」；而當產品專注於漏斗的頂端和過程時，用戶在漏斗的底端會開始流入我們所打造的產品服務，通常，狀況開始在這裡變的失控，我們的產品無法將用戶留下，而這些流量很有可能永遠不再回到我們的漏斗中。（舉 Amplitude 為例，它們並不關注漏斗反而選擇所謂的 engagement ladder）
各位產品夥伴！當我們開始發現…
- 營銷團隊決定了產品路線圖，季度或年度報告上充滿著營銷相關的指標，大量的增長預測和營銷數據的討論。
- 產品的待辦項目上只剩下眼前（當季）的項目，任務的急迫性總是超越重要性，產品團隊疲於奔命的四處滅火，中長期的任務被持續的中斷或放棄並開始出現下圖的救火症狀：
- 每個季度都在處理相同的問題，討論相同的狀況和類似的策略。
- 組織所提供的產品和服務彷彿停滯不前，產品願景、客戶價值不再被管理層所持續討論。
- 組織選擇增加鉅額的廣告預算，擴張業務部門規模來獲取更多的流量和客戶。
- 組織策略不斷的變化方向並導致混亂的計畫，當然啦，這可能由於產品團隊缺乏完整的產品願景，或者產品團隊在組織內並不被重視
總而言之，在上述狀況開始發生時我們必須意識到 Something Wrong！！！雖然產品經理必須隨時保持短期的思想靈活，並在情況出現變化時即時應變；但這不代表可以拋棄長遠的思考策略，長遠思考其實是一切的基礎，如果只是毫無規則地採取笨拙行動，對刺激做出無思考的反應時，我們距離最終的目標將會越來越遠。
團隊間開始失去信任，Stakeholder 將產品團隊的流程、產品經理、設計師這一切都視為阻礙的項目，同時工程師也因為無法快速交付項目而被降低價值。
我們可以在組織內觀察到不論是團隊本身或者團隊的任務，其實都包含長期和短期兩種類型。長期思維可能需要承擔所謂的「短期後果」，而我們可能會對於短期後果產生強大的恐懼，無論是季度營收受到影響，股價下跌或者其他更糟糕的狀況；但保持長線的規劃有更大的機會確保未來的發展，凝聚團隊的重心與價值，它需要更多的勇氣。
許多企業或組織隨著時間漸漸的僵化，公司在此時往往會面臨非常大的風險：「我們僱傭知道如何取勝的聰明人，卻要他們在錯誤的事情上取勝。」，即便團隊達成一個又一個的短期目標，就算贏了也終將走向失敗，而這個失敗往往是因為無法投資可以改變公司，改變產業有意義的創新，而是停留在所謂的「功能創新」或者「銷售模式創新」，它並不會帶來任何革命性地變化，但它能夠延長一個組織邁向死亡的時間。
舉例來說，廣告投放相關的行銷或許是短期，但通路行銷可能就需要長期的佈局，企業端的業務可能是長期的經營，但客戶成功經理可能就同時包含短期（狀況排除）和長期（續約佈局）的規劃，同樣的，如果只有短期目標或長期目標，都可能漸漸導致團隊的失能，這樣的道理放在其他團隊是容易理解的，因為指標相對容易量化或被說明。當我們壓縮時間，期待在一季內產生價值利益時，我們以為我們用「季度的思維」在解決問題，但實質上我們正在恣意任用「短期思維」面對ㄧ切問題。
✨ 小知識：為什麼我們會沈迷在「短期思維」並常常陷入所謂的「窮忙」狀態呢？這最主要的來源在「我很忙」常常代表著「我的社會地位很高」，重複且麻痺性的催眠往往讓狀況變得越來越糟。
軟體產品其實比較特別，對於一間成熟的公司來說，短期任務容易變得瑣碎同時難以估量，加上各種歷史共業（技術債、設計債），大部分的創新需要更長期的規劃與佈局，產品經理在過程中需要持續確保團隊正走在正確的道路上，但這件事情通常非常困難，因為它沒有辦法在短期內看到成果。在這樣的狀態下，通常最忌諱的就是「只」看短期的目標，注意，絕對不是不需要關注短期目標，而是該如何分配還有誰來執行？如果組織只關注短期目標，扣除上面提到的狀況外，你會開始發現團隊成員慢慢變的..
- 團隊夥伴不具備長期規劃的思維，導致後續補洞的場景頻繁發生
- 團隊的目標停滯在落後指標，團隊的運作開始逐漸失去動能
長期目標具有其願景的意義，它代表著我們在解決的問題與背後的價值，藉由多個短期里程碑的達標確保團隊正在往正確的方向，Prodcut-led 並不是個可以在一個月內，一季內就發生的事情，它通常需要更長的時間來發酵，如同指數般的發揮效益般需要點耐心。
跳脫這個困境的最佳解法，或許就是需要策略團隊、高層們把時間拉長來評估，必要時放下眼前（當季）無法跳脫的限制，有效的進行分工並拆解各團隊長、短期任務的比例，確保長期策略、計畫可以被持續的推進，我們接下來就來聊聊該如何建立起這樣的文化吧！
How to build up the culture？
我們必須意識到它是一個「過程」，它需要在個人和公司層面轉變思維方式。這需要時間、努力和承諾，但如果做得好，它會非常非常值得。
即使 Product-led 需要業務、行銷團隊間的整合，但你恨快就會發現所謂的 Product-led 和 something-led 其實並不相容，任何一種商業策略都會直接影響組織的結構，決策的流程和方向，但假設已經做下決定，該如何往 Product-led 推進的策略在每個組織中都不完全相同。
首先，毫無疑問的，組織必須要有明確的產品指標和優秀的產品，產品需要具有黏性、操作直覺且設計友善，能夠在用戶旅程中協助用戶解決關鍵的問題，而個人化的價值將隨著產品日趨成熟而逐漸提高，務必瞭解你的用戶試圖通過產品服務來實現什麼，並基於用戶的個人層面調整其體驗，有效地讓產品來扮演客戶服務、銷售和營銷的角色。
接下來，最困難的部分：
對齊所有管理層對於 Product-led 的共識與目標，認同 Product-led 是產品和公司成功的關鍵戰略
如果公司管理層無法認同的話，組織內將很難分配資源、時間在產品的策略推動上，後續如何和各部門對齊目標會則是個共同學習的過程。
老實說，這樣的變化對於許多已經熟悉 Marketing-led 或 Sales-led 的組織來說會非常難適應，Product-led 的策略將會徹底改變你和營運夥伴（銷售、行銷和營運）間的協作模式，甚至影響你需要的夥伴類型（對，一定會有不適合的），但這並不意味著我們不再需要這些夥伴來面對我們的用戶，反而是藉由產品的營運釋放這些夥伴的時間、精神和創造力到更有價值的項目上。除此之外，另外一個挑戰在它是個持續性、破壞性的創新，並非每個組織都有足夠的執行力來面對這樣的策略。
最後請記得，跨職能的團隊協作對於 Product-led 的策略來說是不可少的，它能夠為團隊間帶來更多策略上的碰撞和創新，當管理層的共識已經確立，產品需要保持開放的溝通，站在產品的視角持續和所有夥伴更新團隊執行、目標的現況。
作為產品經理，在真正開始推動 Product-led 前，有些策略或許能夠開始悄悄試著執行看看：
- 不要再救火！我們發現到有火的存在，但我們需要公司的管理層站在策略的面向共同評估它的優先權，而非毫無目的的救火，同時千萬不要獎勵這樣的行為，反正將會變本加厲。（更多內容可以參考 Stop Fighting Fires’ by Roger Bohn in HBR）
- 開始「完全」外包部分組織內非核心的產品或功能，減少後續維運和經營的成本。
- 避免單點式的排除問題，選擇結構式的解決問題。
- 確保每位產品經理對長期的目標策略有更完整的理解。
- 避免讓組織或你的夥伴沈迷於「生產力文化」。
- 開始與夥伴討論長期策略，如果辦得到的話，嘗試分開「長期目標」和「短期目標」的產品團隊。
如果ㄧ切順利的話我們將會看到一些效果，但回到開頭所提到的，我們仍然會需要公司的管理層建立起這樣的共識，增加策略的確定性並加速產品驅動發酵的時間。
Conclusion
我的第一份工作在 Tickle Labs .inc，是一間不到 10 人的新創團隊專注在協助不同年齡的學生、設計師用 iPad 學習 Coding 甚至打造自己專屬的 Maker Project，我們關注優化每一個操作體驗的細節（包含手指的滑動、連線的流程和細節的回饋），每一個 Coding Block 邏輯的設計，確實打造出一個海內外用戶都非常讚賞的產品，但當時的我們因為商業模式與市場生態的狀況而被迫選擇結束，這是 Product-led 嗎？
在街口支付時，我能夠很有自信的說我們在打造一個用戶使用起來流暢、實用的產品，我們非常重視用戶的使用體驗，當你在超商排隊看到前方阿伯打開街口支付使用時是會自內心覺得開心的！但有趣的是它並不是個 Cross-function 協作的組織，內部分工非常明確而且選擇 Top-down 的執行方針，這是 Product-led 嗎？
很有趣吧！明明都是強調產品的發展但卻因為組織、市場而選擇不同的道路，最接近心目中 Product-led 的產品或許是早期的 Hahow for Business 吧，當然啦，畢竟面向 2B 的產品肯定充滿著各種來回權衡，伴隨著商業模式的修正產品也會開始遇到各式各樣的問題，優先序調動和小流星小隕石，但仔細回想當初，才注意到作為產品經理能夠確保產品主軸的結果，或許來自幾個有趣的原因：
- Hahow for Business 始終強調和客戶共同打造產品，團隊內的每位夥伴都是有意識的在落實這項目標。
- Hahow for Business 前期由產品所主導，中期才開始建立完整的業務、市場行銷和客戶成功團隊，團隊的夥伴們對於「如何和產品團隊共同設計產品」有著相同的理解，彼此能有合作與信任的默契。
- 組織和團隊的管理層擁有相同的目標與產品認知，不會毫無目的犧牲長期的產品策略。
- 團隊內有很幸運的擁有許多具備完整產品思維，理性邏輯同時又能理解商業目標的夥伴。（對就是我們家的 Fen 😂）
作為產品經理或組織內的產品主管，我們需要持續教育內部和外部的團隊，作為傳教士的角色持續傳達產品的價值，引導發掘如何運用產品營運來創造更多的可能性，在這條路上我還在持續的學習著，希望能藉由每次的挑戰和分享歸納出更多自己的觀點。
請不要吝嗇拍個手 👏吧，如果需要更多的交流或者單純想瞭解或諮詢 Hahow 職缺都歡迎你直接聯絡我：）
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