今天我們來聊聊空降主管！和之前的主題相比是不是很跳 Tone ，所以我決定也用個很跳 Tone 的顏色和視覺 😎（自己講）。這篇文章我想不僅僅適合給空降的主管們，同樣的道理其實也適用在晉升後需要直接管理同儕的狀況，讓我們開始吧。
OpenAI：主管空降，或稱為「空降經理」，是組織中一個相當具有挑戰性的角色。當一位主管從外部被委派到一個新的團隊或組織中，他們需要快速適應新的環境、理解組織文化，並與現有團隊建立良好的工作關係。這種經驗可以是一個極富挑戰性的過程，但同時也提供了許多寶貴的學習機會。
當一位主管空降到一個新團隊時，他所需要面對的大部分都會是下屬的負面情緒，差別在這個情緒多一點或少一點而已。當然啦偶爾會有極少的機會，當這間公司全體上下都處在一個再不出現救世主就要倒閉的狀況時，全體可能會用求神的狀況熱烈歡迎你的加入。
運氣好的話，主管遇到的會是個已經麻木沒有情緒的團隊，他們對於主管的置換已經沒有感覺，不會立即遭遇到負面的反彈，但主管在未來會需要加倍的精力來重新啟動這個團隊。運氣差點的麻，遇到的可能是個恨不得主管試用期無法通過的特種部隊，你的一舉一動將會受到嚴密的監視，你的每個決策會被用放大鏡檢視，你會需要加倍的精力溝通同時需要確保任務往下推進，很痛苦沒錯，但往好的方向看，這個團隊通常心中擁有個理想的工作樣貌，妥善溝通的話，我們有著機會讓團隊快速上到正軌。
總而言之，問題千百種，主管可能面臨現有團隊夥伴的抵制或不信任，因為他們的到來可能被視為對現有團隊的挑戰或威脅。主管們需要嘗試用開放的態度去接納和理解團隊成員的觀點，並展示他們的價值和能力。當然，主管也可能需要應對與他們前任的比較和期望。組織和團隊夥伴可能對於空降經理帶來的變革和成果抱有一定的期待，並可能將他們與前任進行比較，如何保持冷靜並專注於展示自己的價值和獨特的領導風格肯定會是個重點！
不論你遇到的是已經心死的 Zombie Team 或者準備好轟炸你的 SEAL Team，作為主管的我們該（能）做的事情基本上都相同，這邊整理的三件事情，是我認為（同時也會要求）所有新任主管必須花時間投入的項目。
一、所有夥伴的 1:1 面談
最重要的！請和你所有的團隊夥伴安排 1:1 面談，不僅僅是你的下級主管而是每一位團隊夥伴。第一階段的 1:1 是個熟悉彼此的過程，我們必須知道「信任」是在「願意溝通」的前提下發生的。如果我們選擇逃避或者認為不需要面對下屬，反而會讓問題往更糟糕的方向發展。
當大家開始私底下討論各種負面觀察，例如新任主管管理獨裁的問題、管理或實作經驗不足、不瞭解實際狀況只想要改變，只會說空話或者透過關係就能上位等等時，安靜的團隊可能會開始出現葡萄式離職或降低工作效率，激進的團隊則可能出現情緒上的強烈反彈讓改變推進變得更將困難。萬一影響到新進員工，那就是場災難。當然啦！即便已經安排面談，仍然會有類似的聲音出現，但至少我們選擇直接面對問題和衝突而非放任其無限制的發展，最終才有機會往好的方向前進。
接著，盡可能保持 1:1 的頻率而非單次性的談話從此搞失蹤無後續。人與人之間基本上不可能因為一次的 1:1 面談就對你充滿莫名其妙的信心，信任是需要累積和看見落地的，持續性的談話也能讓對方感受到你足夠重視團隊內的每位夥伴。即使沒有什麼我們特別需要更新的項目，但這是個「感覺」，是個能讓人感受到尊重與同理的重要行動。以前的自己可能會因為太忙而延遲會議時間，或者認為沒有什麼需要討論時就選擇不安排 1:1。後來才發現這樣的行動常常造成無法避免的誤解，或者產生許多不必要的資訊落差。這種問題往往潛藏在表面以下，直到爆發時需要更多的時間去釐清和重新建立信任。面談時還有個小細節，請務必「記得」每一次面談時，彼此所討論的項目（不論你使用什麼方法紀錄），並且在下次的面談中更新或分享這些項目的狀況，例如下面是某一次我和夥伴的紀錄：
（紀錄一）：A 單位和 B 單位的優先序和排程有點無法釐清，B 單位有時會有臨時需要支援的項目，作為產品團隊的角色會無法釐清該分配多少資源。
（紀錄二）：這次功能上線有進行提前封測的規劃很合適，想知道後續的運作狀況？
（紀錄三）：會期待在 C 職能上有可能有更多的成長，但目前在專案上類似的時間較少，不確定該如何往下培養！
基於上方的筆記，我預期下次要討論的問題就包含：
- Ａ單位和 B 單位的視覺管理規則（可能需要安排 PM、Stakeholder 會議，可能需要下個決策，可能需要釐清長期的策略）
- 可以和 PM 與營運端夥伴瞭解封測的成果，評估未來需要投入多少成本？
- 職能的部分可以評估在 C 職能上面是否需要安排培訓，我的角度就會先釐清未來的時間規劃，諮詢些外部講師瞭解價值。
最後，記得一個重點 — 我們必須「讓改變發生」。這件事情特別重要，但我觀察到其實很少主管會做到。如果僅僅是 1:1 聽聽下屬的聲音，表現同理卻無法做出任何改變時，即便我們擁有再多的 1:1 團隊都不會往好的方向發展。「看見改變」會是雙方建立信任最重要的一環。當下屬與你反應「A 部門總是不管流程只顧自己」或者「B 部門的內部訓練狀況糟糕」時，我們的首要任務是協助下屬釐清問題或共同討論解決方案。如果發現有優化空間，請務必親自協助下屬去與 A 部門或 B 部門溝通並推動「可落地」的解決方案，讓下屬知道後續的成果與回饋，除此之外，主管也必須要持續在團隊中強調這些問題已經被看見，問題正在被討論和問題將會如何被解決等等。即使問題無法被解決，我們也需要讓團隊知道，表達我們的重視。
二、用正確的態度面對已經存在的問題
即便我們已經「知道或看見」團隊中存在著某些問題，我們仍然需要尊重既有流程的存在，引導夥伴正視問題的存在，並且共同討論出合適的解決策略。
主管會空降，肯定是因為原本的團隊由於某些狀況需要一個新的主管。對於新任主管來說，排除這些狀況固然重要，但排除這些狀況的方式更加重要，如果不好好處理，可能會導致大量的離職或者負面骨牌效應。
試著保持客觀，用歸零的心態來觀察和認識這個團隊，現在的狀況肯定有其背後的種種歷史因素，如果我們選擇用不尊重或者在不理解來龍去脈的狀況下，僅僅想要解決問題，你會遇到來自團隊內甚至團隊外的各種阻礙，在負面情緒的疊加下，沒有任何主管撐得過這波負面浪潮創造績效。
那又該怎麼做呢？首先，我們可以想想自己所期待的團隊樣貌，想想自己會怎麼處理這樣的問題，並且用和夥伴討論的方式來吸收不同的意見。避免選擇用「否定」或者「這樣做不對」的心態來解決問題，即便僅僅在心中有這樣的意見，它也會在無形中渲染給你的團隊夥伴，讓大家對你有所保留甚至產生防禦的心態，接著主管就會再度需要更多的時間來解決問題。
三、花時間去真正的「執行」或「瞭解」工作流程
如果可以的話，親自參與並且與你的團隊同在，親身下去「做」或者實際「體驗」完整的流程，增加自己對工作流程的掌握，親身發現其中的痛點，知道哪些可行哪些不可行並且創造足夠的同理心。
這背後的道理我想不用特別說明，前陣子在社群媒體上有特別討論到「星巴克新 CEO上任第一件事：每月值班門市半天！「彎腰」了解咖啡師困境」，他在接受採訪時也特別提到「為了讓更貼近文化和我們的客戶，以及我們的挑戰和機遇，我打算繼續每個月在店面工作半天， 我希望領導團隊的每個成員能確保我們的支持中心維持聯繫，並參與店面的實際營運情況以進行討論和改進 」。
然而，很少有主管願意這樣做。可能是因為主管已經離實際場景太遠，可能擔心會因此出醜或者可能覺得自己太忙碌。但請記住，我們的角色是找出問題並解決問題。如果我們甚至不理解問題發生的原因或流程，又該如何找出並解決它呢？
考慮的許多現實狀況，主管其實不一定需要親自執行項目，但請務必留出足夠的時間「帶著學習的心情」跟著你的團隊夥伴們走過完整的流程，親眼看看第一線的夥伴們是如何服務客戶的？如何開發產品和跑 Scrum？如何進行跨團隊溝通和進行會議？接著，在提出你的觀點前，試著瞭解他們選擇這麼做的原因和背景，試著釐清他們當下最關心的問題（例如工程師可能會關心不同層面的重構，業務可能會關心客戶的長期關係）。有些時候，我們會發現第一線的夥伴和我們之間存在一些資訊上的落差。夥伴們關注的是「長期的項目經營」，而我們可能關注的是「長期的公司經營或策略」。當兩方的資訊得以補齊時，通常可以找到更合理的執行策略。
在這個過程中，我們能夠用實際的觀察和體驗來喚起自身更多的同理心，站在相同的視角去面對問題，畢竟「想像出來的同理心」並不是那麼能被下屬所感受，沒有做任何事情就要產生同理心也沒有那麼容易。
沒想到一寫就破千字我自己都傻眼，但希望對各位主管或者即將成為主管的夥伴們有些幫助，下一篇會來整理 1：1 面談時的心理建設和問題集，別懷疑就是心理建設（笑），敬請期待。請不要吝嗇拍個手 👏吧，如果需要更多的交流或者單純想瞭解或諮詢 Hahow 職缺都歡迎你直接聯絡我：）
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