如果時間能夠倒退半年，我會選擇接下這個位置嗎？不論是朋友、同事甚至下屬都問過我相同的問題，在後續可能還接續著會不會太年輕？會不會壓力太大？會不會太忙？覺得自己準備好了嗎這些混雜著擔憂和關心的問句；但現在的我，似乎已經不會去重新思考這個已經發生的現實，而是著眼在當下所擁有和已經藉由學習所掌握的事物，回想自己半年在心態上面轉變，多多少少已經進步了不少吧（笑）。
重新開始提筆，是希望能夠紀錄這段持續學習的過程，並期許自己能夠保持對學習的渴望。如果有興趣交流的夥伴隨時歡迎約個聊聊。轉眼間，從加入公司到現在，從不到 50 位夥伴成長到現在超過 150 位夥伴！每天在辦公室晃來晃去常常感慨自己慢慢地連新夥伴的名字竟然都喊不出來。
基本上，在這裡的每段工作歷程都在體驗階段跳躍性的成長，就是那種爬山爬到一半突然發現前方要開始攀登懸崖，沒有任何的工具只能徒手攀登，磨得滿身傷痕好不容易爬上懸崖卻發現前方還有漫無止盡的路程，即便如此，回頭卻也有著滿滿的成就感；接手的這段時間屬於資訊量爆炸的時期，如今已經消化到一個階段，沈澱回頭看看，發現自己其實已經踩過許多焦慮、自卑、恐懼和迷惘各種的負面情緒，當這條路走得越遠，跌到的次數累積的越多時，也慢慢開始意識到有很多的事情如果當初的自己能夠早點知道，在心態上應該可以更健康的面對，而不用如此跌跌撞撞的吧。
即便在公司已經有段時間，原先所在的 Hahow for Business 團隊由 2 人（另外一位就是那個在 K___ 集團爽的 Honda）到現在已經是個超過 30 人的團隊，但過去的策略視角和工作範圍基本上都著重企業端的市場。由於角色的變化， 短時間內需要適應各團隊的工作流程，增加策略關注的範圍與面向，瞭解產品架構與實作的細節，還有許多不能說的秘密並考慮產品短、中、長期的策略發展，基本上就是堆笑不出來的….讓我們一起看看還會發生些什麼吧。
從現在的視角來看過往的種種決策，會發現許多過去的不理解，已經變得相當清晰且理所當然。
想和各位分享的主題很多，但想要梳理出一個清晰的脈絡並沒有想象中那麼簡單，我把各種內容東刪西改搬前搬後的，始終理不出一個合適的 — 連文章的標題都訂不太出來咧，總之，希望最終這系列的分享，會是個能夠結合和管理和心境變化兩大面向的主題，並且帶給各位夥伴們一些在管理、產品職涯經驗上的幫助，我不確定藉由文字能夠幫助到多少人，很有可能最終只不過是段自我省思的過程，但…哎呀不管了就讓我把它記錄下來吧。
今天就先從比較輕鬆的話題 — 「成為主管後的變化」開始，這些變化撇除最基本的工時增加、會議大量增加和薪資增加（吧？）之外，我把這個話題拆解成六個主題來和各位分享，分別是：
- 心境上的變化
- 夥伴的距離
- 策略的視角
- 如何有效地分配時間
- 架構思考與解決問題
- 點到面的價值
可以挑選自己感興趣的項目或者輕鬆地直接往下閱讀。
心境上的變化
曾經以為被討厭的勇氣不過就是個玩笑話，但慢慢的會發現，原來是真的需要勇氣。
上任成為主管，幸運的話會是一個漸進式的過程，但如果很不幸的是用空降或者因為特殊狀況而升職時，肯定會遇到滿坑滿谷的狀況並且收到毫不手軟滿滿的回饋，這些狀況、回饋有好有壞，呃…通常壞的會更多一些。
簡單來說，心境上的變化有幾點：
- 意識到即使自己沒有什麼改變，但在別人眼中的自己已經改變
- 保持正面與樂觀，寧願要一個錯誤的樂觀，也不要一個正確的悲觀
- 正面看待「冒牌者症候群」
- 面對負面情緒、心裡壓力或者言語攻擊上的心態變化
不唬爛，我遇過直接對著我說「你沒有資格當我主管」的（苦笑），也遇過不信任我的專業，表示未來看不見希望的（繼續苦笑），當然跑不掉一定會有覺得這難道是甄嬛傳心機很重特別會搞政治的（呃…），但不論是什麼樣的回饋，如果接收到的當下覺得很難過的話….好啦別擔心，這超級正常的好嗎？但請切記如果事隔多日仍然以淚洗面泣不成聲的話，不論是找職場前輩、伴侶或者心理諮商，儘快找到合適的方法讓自己跨出這團泥淖，負能量是會渲染且疊加的，未來回頭再看時會發現它不過就只是個短暫的低潮，偷偷跟你說，我在升任主管第一次接收這種龐大的負能量時也是哭的亂七八糟，但默默隔天就變成鐵石心腸一夜登大人。
不論是否在工作，世界上有太多的事情是我們沒有辦法控制的，我們能夠選擇的是盡可能專注在能夠掌控的事物上，少關注那些無法掌控的事物吧（例如個人的情緒、臆測甚至是惡意），畢竟各種負面的事物會導致我們心力交瘁，反而造成工作的項目寸步難行，學習在面對不同的焦慮時，持續專注於想要達到的目標、想要解決的問題和團隊未來的方向吧。
另外常常會伴隨出現的心態是「冒牌者症候群」，開始擔心自己是否合適這個角色；老實說，即便到現在，我的心中還是偶而會浮現懷疑自己的聲音（尤其是你的下屬表現好到讓你感動不已時），但這個聲音很快的會被另外一個聲音所覆蓋，「承認自己某部分的能力不足並不代表自己不適合擔任管理的角色」，除了慶幸自己還有成長的空間，同時也要慶幸團隊中有能力比自己優秀的夥伴 / 部屬來補足你的弱項，當你能樂觀、正面的看待這些狀況時，冒牌者症候群反而能成為激勵自己不停成長的良藥。順便來推薦個啟點文化的 Podcast，剛好聊到「你會自我懷疑嗎？」，聽完應該也會有些幫助（笑）
有些問題會有「正確的答案」，但在產品管理中，往往是複雜且高度不確定的工作，我們沒有辦法明確的知道正確答案，同時需要搭配大量的取捨和風險評估；隨著任務項目的增加，會聽到更多的抱怨，更少的讚美，當事情變糟時需要承擔責任，當事情順利時需要把功勞歸給團隊，這或許是這個角色的本質吧。
最後算是近期學習到比較特別的項目 — 在管理時，往往需要根據當下解決問題的差異性選擇不同的短期管理方針。例如：當我需要迅速掌握狀況並且對齊目標時，我選擇清楚的和下屬溝通，接下來的一兩個月會需要短時間或針對特定項目的 micro-management，在狀況明朗且團隊已經步上正軌，採取充分的放權並只關注在重點項目上，很多時候管理其實並沒有絕對的對或錯，端看自己如何使用以及清楚的表達自己的管理原則。
夥伴的距離
對於許多主管來說，坐在隔壁的同事突然間成為自己的下屬常常會是件不太好適應的事情，在發生的當下心中多少都會產生一些疑惑，想著該用什麼樣的態度來和同事進行 1 on 1？該用什麼樣的方式來進行管理？對方會不會其實心中有所不滿？好吧，這些問題根本就沒有正確的答案，但有些過來人的經驗或許能夠參考個，提前意識到一些變化並讓自己做好應對的準備。
首先，一種微妙的距離變化肯定會發生，請記得「即使自己沒有什麼改變，但在別人眼中的自己已經改變」；理想的話，你和夥伴間會慢慢建立起彼此間的信任、尊重和理解，並且在某些特別能夠放鬆的狀態下，仍然保有角色轉換前那種沒有距離，彼此完全信任的夥伴關係；換句話說，我也在這樣的過程漸漸發現自己開始距離原本工作密切協作的夥伴越來越遠，有些話變得不太能說，有些事變得不太能做，很多的情緒更不應該輕易的表現出來，與團隊相處越是融洽的主管，越難跨越這樣的障礙，當自己遭遇到挫折和痛苦時，甚至會開始懷疑自己是否適合擔任這樣的角色，這些常常是一個在團隊中原本協作順利的 IC 晉升時會發生的狀況。
如果有這樣的困境，建議閱讀「主管假面思維」這本書，看完會覺得當主管很黑暗很冷血（呃不是啦），書中會聊到很多主管常常擔心的問題例如…
- 是否太過在意「部屬會不會離職」？
- 如何克服擔心部屬反彈的心魔，如何避免部屬的威脅？
- 下達命令是「要求」而非「請求」
- 如何建立「態度規則」，例如相較於和部屬表達這是上頭交代的規則，強調這是主管的決定，更能夠明確讓部屬瞭解該如何與主管協作
- 如何建立起「為組織而行動就能帶來個人利益」的價值
好啦，老實說裡面滿多的價值觀和我的個人風格截然不同（那你推薦什麼鬼？），但它確實採用一個相對理性、客觀的視角來「冷血」分析作為主管在心理上的各種困境，偶爾會心一笑的同時也會有許多的學習，你會知道該如何踩好自己的底線，但有時候讀著讀著也會覺得「靠，最好是這樣做」不會被罵爆啦。
接下來，要儘快找到屬於自己的管理原則，並讓它成為一種外顯的價值，這並不意味著你需要變得冷酷、理性或….呃任何你覺得和主管可能關聯的形容詞，原因在不論是新的或舊的部屬，即便保有過去的默契，彼此間的關係仍然會被重新建立，而當關係重新建立時，主管的管理原則就會變得非常重要，你希望大家用什麼樣的方式和你溝通？用什麼樣的方式和你協作？如果它能夠達到恰到好處且擁有一致性時，對於未來在尋找新夥伴或者在內部建立文化都會變得非常順利。
欸，那這樣還能和下屬夥伴當朋友嗎？當然可以，很重要！請務必好好珍惜那些彼此信任的夥伴，可以參考下面這篇文章：
但請務必記得，保持良好的關係並不意味著主管的任務就是要和部屬親近，關係沒有處理好的話可能會導致部屬停止成長，甚至造成不必要的期待與誤會。曾經的我，總是想要照顧所有的 Team Member，當個大家的好表哥（疑？好啦在 Hahow 大家都叫我表哥），但慢慢的開始意識到，自己已經沒有辦法照顧每一位夥伴（嘆），這不代表著你需要停止關心他們，而是漸漸的開始從隊伍中照顧他人的角色，走向隊伍前方，轉成帶領大家往正確方向的角色，減少路程中可能產生的障礙與麻煩，我想，這會是另外一種不同層面且更全面的關心吧。
再多推薦一本書「共感團隊：新世代前5％菁英領導者必備，打造成員有安全感、自主思考、積極行動的共感團隊」，相較於與討論部屬間的友誼，這本書的內容能夠協助你專注在如何進行有效的 1：1，如何創造雙向溝通以及如何鼓勵你的夥伴，或多或少可以稍微平衡一下前面推薦的書（笑）。
策略的視角
換了位置換了腦袋，確實 RRR，赫然發現如果腦袋不換問題應該只會更大，這個改變應該是個 Must 才對（乾我好怕），畢竟會立刻發現自己在策略視角與執行範圍上，很多變化是顯而易見的。
不論身在哪間團隊，交付一個優秀的產品是每位 PM 的基本工作，我自己過去只需要進行單一產品線的規劃、競品分析、產品規格、掌握交付狀況與跨團隊進行協作，同時說服自家事業體的總監，好啦，偶爾會被逼著去討論市場策略，反正就是個 Product Owner 的日常；但當自己的角色開始需要考慮整間公司的營業額分佈、成本認列、人事預算、毛利和各項指標的增長時，就好像所有的現實被丟到我的眼前，並且被要求不得不直接面對它們，當理解的越深看得越透徹時，以往能夠大聲嚷嚷的無知也逐漸消失。
沒有改變的是，我仍舊需要準備清晰的 Product Roadmap 給我的團隊，告訴他們目標在哪裡，我們要解決的問題是什麼；只不過這一次，它的範圍變大了，它要考慮的因素（人力、成本、團隊）更複雜了，它需要說服的人（老闆、利害關係人、投資人）也變多了，這一切都讓產品策略在執行上的複雜度用指數的方式增加，也需要更能夠站在不同團隊的視角來理解問題。
除此之外，當我漸漸發現某部分的參與或介入可能造成團隊額外的成本時，主管在執行範圍上的拿捏就變得非常重要。畢竟我的 Team Member 都知道我動不動就嚷嚷說要下去寫 Code，他們的臉上也總是寫滿百般的不耐想說我是在那邊演哪齣，好啦最後我還是下去支援部分頁面的開發（畢竟人力不夠麻）。但到底哪些事情適合親手下去做，哪些會議需要持續參加是需要好好評估的，畢竟它有可能影響到團隊中的其他主管、PM 甚至專案協作流程。
老實說，當自己的角色從 Developer 或 Executor 轉向 Facilitator 時，這個過程並沒有那麼好受，相較於 Developer 的待辦項目，Facilitator 其實很難在短時間內取得以往在執行上那種咻咻咻打勾 ✅ 消除的成就感，它需要確保各個項目的順利推進，並嘗試創造在結果上的成功，同時會再過程中承擔無數未知的壓力和期待，但…這就是有趣的地方不是嗎？
今天就先聊到這邊吧，接下來的三個主題會用另外一篇文章來聊聊。其實在這趟過程中有滿多的感覺，基本上就和 Facebook 產品設計副總在書中所分享的內容雷同，包含如何尋找對的夥伴？如何資遣夥伴？如何從產品規劃到提案，該如何讓團隊發揮價值？引導部屬的訣竅是什麼？以及最重要的，如何作為一個學習型的領導者（主管），如同作者所說的…
如果希望成為一個好主管，好主管是後天培養而成，不是天生的。
老實說，當角色需要管理的幅度增加，需要負責的範圍擴大時，真的就只能每天晚上默默崩潰再重新站起來啦！
文章的最後，不免還是來徵個才，歡迎加入我們一同面對各種不同的挑戰吧，如果單純想瞭解職缺也歡迎你直接聯絡我！
Hello，我是 Samuel，目前在 Hahow 好學校擔任 Head of Product。覺得分享和傳遞資訊這個行為能夠改變整個環境與業界氛圍，喜歡產品設計、教育、商業思維和攝影，有任何想法或者合作的機會都歡迎一起喝杯咖啡。Facebook：https：//www.facebook.com/citysite1025
Instagram：https://www.instagram.com/citysite1025
