情緒為何其實是個非常理性的存在？同時更是一個爭取談判籌碼的寶貴工具。日常生活中存在著各式各樣的賽局，或許我們總是認為「理性」是應對賽局時的重要談判籌碼，但事實上，情緒更是一種釋放訊號的機制，讓我們得以在各個賽局中協調彼此行動、達到平衡點，並且創造最大優勢。
啊！先解釋下賽局是什麼：
賽局理論（英語：Game Theory），又譯為對策論，或者博弈論，經濟學的一個分支，1944年馮·諾伊曼與奧斯卡·摩根斯特恩合著《賽局理論與經濟行為》，標誌著現代系統博弈理論的的初步形成，因此他被稱為「賽局理論之父」。 賽局理論被認為是20世紀經濟學最偉大的成果之一。wiki
最有名的大概就是囚徒困境吧，有興趣的夥伴可以查查，先快速來給個這本書整理出來的結論（笑）
情緒並不是人類在漫長原始的演化過程中，所遺留下來的退化遺跡，而是一項有效、精巧的工具，能夠與理性面平衡互補。最終擁有優勢的不是僅靠理性運作的人，而是感性與理性兼具的人
我自己滿推薦這本書給「管理者」或者對於「理性背後的情緒」有興趣的夥伴閱讀。讀完之後會覺得有些賽局論證滿有趣的哈哈哈哈，比較有趣的還有像是書中有一個章節特別透過「羅森與拉齊爾模型」，搭配賽局的比較來說明為什麼男性較為容易出軌，為什麼男性較在意年紀或者為何女生偏好承諾等有趣的遺傳心裡發展。
印象中幾年前被同事推坑開始瞭解賽局之後就徹底入坑了（誤），每次到誠品都會無意識地翻起相關的書籍…前陣子無意間讀到這本「情緒賽局」，在第一個章節就被書中針對「理性定義」的敘述討論給深深吸引，作者從定義何謂理性的第一個版本開始：
倘若某人採取的某個行動，就他所知，沒有其他行動可以讓他獲得更大的物質利益或好處，那麼這個行動就是理性的
這樣的定義似乎略顯寬鬆，書中用了個很有趣的案例來推翻這則定義，如果你因為自己反對抽菸，就不買進業務正在擴張的菸草公司的股票，即使不買進股票的行為很有道理甚至執得尊敬，但根據上述的定義，其實這是一個不理性的行為，因為你明明知道這個行為可以增進你的物質利益。因此在這樣的基礎下，針對「理性」的定義，作者逐漸衍生出下列這個版本：
倘若某人採取的某個行動，就他選擇行動時當下條件，沒有其他行動可以讓他獲得更大的演化優勢，那麼這個行動就是理性的。
定義中所敘述的演化優勢包含所謂利他、利己的層面，什麼意思呢？利他行為的理性出自於互惠關係的社會基礎，產生的價值可能導致個人在後續獲得更多演化的優勢（周遭夥伴的欣賞與喜愛），幫助人在日後也容易受到他人幫助；或者以剛剛的煙草案例而言，自我的滿足與精神價值，產生更強大的生存意志，這些似乎有些貼近「感性」層面的因素，其實也被涵蓋在「理性情緒」的範疇當中。
針對書中的內容，簡單整理了幾個特別吸引我的重點和額外衍生的想法。
👉 恐怖型扣板機策略（Grim trigger strategy）
當賽局的雙方都是理性玩家時，恐怖型扣板機策略能夠促使雙方永遠合作下去；簡單來說這個策略的採取策略在於…不論應對任何場景，我先選擇「友善對待」，只要對方也選擇「友善對待」，我就繼續保持友善，但只有對方在某個回合選擇「不友善」，我就會在之後所有的應對中全部選擇「不友善」，直到對方滅亡（咦）？！根據邏輯推導，這其實能夠創造一個穩定的合作關係，經濟學家歐曼表示「或許只有強烈的嚇阻，才能阻止人們訴諸武力衝突」，這似乎和近期的某議題有些相關…（苦笑），不過能夠推動「永遠合作」的重點需要同時考量達到雙方「共同的經濟利益」，只有雙方具有「共同的經濟利益」，而這個共同的經濟利益超過個人利益導致的後果時，才能夠使這一切成為雙方的穩定力量。
簡單來說，拳頭與麵包並施。
👉互利互惠的情緒機制
促使雙方合作最終使得雙方在互動中獲得更多報酬，靠的是「單純」跟「直接了當」，而不是複雜跟精於算計。
內耗總是最讓人苦惱的，在策略合作甚至公司內部合作時，讓我們嘗試「明確的說明自己想要什麼？」。我自己是覺得這個策略滿有用的啦，而且很多時候比起複雜的考量利益關係，單純和直接能夠讓溝通有效化，畢竟…複雜考量的利益關係基本上都會導致不良的結果（🤷🏻♂️）。
👉 人類對於不公平的反感
Wernner Guth 提出的「最後通牒賽局」，證實人類確實會對「不公平」的行為感到噁心或不舒服，能夠判讀公平訊號的能力是理性情緒的重要特質之一，雖然理性會告訴我們，不公平對自己有利，但情緒通常會阻止我們這麼做。
在不同的時間點，部分人類可能會因為背景因素、競爭因素或者知識因素，選擇忽略或扭曲所謂「不公平」的價值定義，透過強制理性來忽略對於不公平的不舒適感受，這也會間接導致團隊的不和諧與漸進式的衰敗，畢竟大部分的團隊夥伴還是看得到所謂「不公平」，也會因為這樣的不公平感到不舒適，當管理者能夠有意識地察覺這樣的狀況並且改善，團隊的士氣也能進而有效提升。
既然人們似乎天生就會對不公平的行為感到不舒服，我們真的要用理性說服自己接受噁心，取得利益最大化嗎？
👉 無意識的偏見會摧毀信任
當情緒凌駕於純粹理性的自利動機時，反而能抗拒偏見，撇開「單純考慮利益」的理性基礎，信任感其實是個體間彼此合作的動力，而合作則是經濟發展與社會福利的動力，套用到公司環境中，一個不具備信賴的工作環境基本上會維持在所謂「壞平衡」當中，而這樣的壞平衡其實很有可能會衍生導致上述的「複雜利益溝通」並且讓狀況快速成長到毀滅（登愣）。應對這樣的狀況，除了團隊成員彼此應該具備的互信基礎外，各團隊的領導者必須要能夠透過「行為 / 表現」來建立起團隊的信任感。
小小的不信任感，非常有可能導致全面爆發的狀況發生，不信任是有可能以指數型態向上堆疊爆發的情勢。相較於說服與權威勢指派的方案，我自己其實更偏向採取信任，搭配錯中學的概念持續成長與影響。畢竟當你合作的夥伴其實也都是聰明人時，通常是更難說服（笑），比起一開始就否決提案，試圖告訴他做不到，還不如讓他嘗試，並且主動放棄。
👉文化準則的形式可能導致的落差
書中以「以色列與巴勒斯坦」的雙向信任賽局來說明，簡單來說，巴勒斯坦人在雙向信任賽局中，傾向採取慷慨給予的策略，但以色列人通常採取少量給予的策略，但這樣的策略選擇是基於文化層面而導致的，並非因為對方人種而有所差異，但這樣的差異卻容易產生民族中心主義的爭議。
套用到公司文化上可以理解到「文化與形式的一致性有其需要性」，同時主管或是希望公司往前推進的上位者或許更需要所謂「巴勒斯坦」式的慷慨，竟境巴勒斯坦式的慷慨具有正面的影響態度；當你本人的表現大氣、關心且努力而且更貼近同事夥伴時，就會有非常大的機會同步影響周遭的夥伴，但當你選擇保守而且小心翼翼的試探時，可能會導致衍生不信感的產生。
為什麼常常都說主管需要更接近你的員工？我想…這樣的接近並非「指派型態的接近」，而是「親身親為的接近」，採取慷慨的文化準則，透過理解與認同來提高信任感並改善整個環境。
👉影響績效的同儕效應
過度自信有時候不是件好事 🤣，但其中「保持樂觀的態度」是相當具有渲染性，畢竟樂觀促進行動，行動有益生存，這大概也是我自己在工作上奉行的精神，總是保持「我們做得到」的心態在做事（笑）；在工作環境中，自我利益、種種心理與情緒均會彼此交織作用，同儕效應會發揮顯著作用，在很多狀況下，情緒與社會激勵其實會凌駕於金錢激勵之上，假如一名員工知道或認為他的工作夥伴大多在混水摸魚，或者他的作為是沒有實質影響價值，甚至是缺乏影響核心產品的能力時，同儕效應有很大的機會使他不會對工作太過認真，進而導致惡性循環。
情緒賽局透過各式各樣的賽局來研究「情緒」對於賽局的影響；基本上我們並不可能完全消除非理性情緒，但我們可以嘗試透過認知理解讓他「鈍化」，同時降低他們的負面效應。作者強調認知與情緒系統經常會共同發會作用，很多時候認知系統不但可以強化對我們有益的情緒（例如憤怒），也可以管束那些對我們有害的情緒！
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