接續上一篇「難道這就是傳說中的 Product Head（上）」，接著來聊聊剩下的 3 個主題：
- 如何有效地運用時間？
- 架構思考與解決問題
- 點到面的價值
如何有效地運用時間？
寫文章的當下正身兼 2 個團隊 PM，在這樣的狀況下如果希望工作能夠順利往下推進 — 該如何有效利用時間？如何快速收斂自己的思考脈絡會變得非常重要，當然，這也需要搭配夥伴間充分的授權與有效率的工作分配。
你會面臨持續不斷的壓力，把你帶往沒有生產力又浪費時間的事物。任何經理人，無論是不是主管，都要投入大量時間於完全沒有貢獻的事物。許多時間注定是浪費的，一個人在組織裡面的層級越高，組織對他時間上的要求就越多 — Peter Drucker
當自己的 Google Calendar 開始被會議塞滿時，時間變得彌足珍貴。我會在每週日的晚上 10 點（對，就是那麼痛苦）準備讓自己進入 Working Mode，整理星期一會議所需要的文件同時開始盤點接下來 5 天的執行目標，類似自己跑給自己的 Scrum（笑），這樣的準備能夠讓自己在星期一的早上，即便心情很鬱卒仍然能夠快速進入到工作狀況內。
我自己的觀點啦，運用時間的關鍵在於 — 如何有意識的選擇需要消化的資訊，並且找到自己基於零碎時間的使用分配。分享幾個我自己在時間管理上的幾個原則：
▍ㄧ、專注在「需要專注」的事情吧！
我常常嘴砲自己的 Slack 有百則未讀訊息但我卻一點都不焦慮（靠，這是不負責任吧），好啦不是！人所擁有的時間和注意力是有限的，我曾經覺得自己可以是台多工機器，並行處理滿坑滿谷的工作項目，但慢慢的發現隨著工作內容、策略覆蓋的範圍增加，多工往往只會造成項目混亂、發散甚至停滯不前，甚至還有可能影響到其他與你協作的團隊，連鎖毀面效應的狀況下除了自己一團糟，往往很容易成為團隊中卡死一切的那顆螺絲釘。
如何決定哪些事情是需要關注的呢？我在決定時的考量基準通常會基於「團隊的執行目標」，這個項目和我的團隊是否相關？和我當前所關注的目標是否相關？是否會影響到其他人或導致團隊任何項目無法推進，一旦上述的項目消化完畢還有多餘的時間時，我才會把時間花在消化其他資訊上面，同時開始思考有沒有可以產生交集創造價值的地方。
除此之外，優先改變你所能改變的事情也是一個關鍵（苦笑），我們常常看到許多想要改變的事情卻無能為力，耗費大量的心力卻毫無成果，轉換個心情，優先把注意力放在我們能做好的事情上面吧！過去已經看過有太多的主管花費大量時間在「不需要或成本價值不匹配」的事物上面，我常常都會提醒自己，把時間放在「需要專注」的事情吧，其他時間拿去追劇打傳說都比較實在。
▍創造屬於自己的專注時間
重點就是你必須用「刻意」的方式，讓自己專注於深度工作。
我想這應該大家都知道，千萬不要用會議的數量定義自己的工作價值，如果開始發現會議數量眾多卻又不知道在幹嘛時，請好好的檢查一下自己的行事曆，畢竟，人的大腦是需要時間來運轉的，如同 Deep Work 深度工作力這本書中所介紹的，「深度工作力」是專注於高認知需求任務而不分心的能力，能讓你快速學習，以更少的時間創造更好的成果。
我常常會在辦公室突然消失躲在某個小角落，通常就是需要讓自己進入深度工作的時間。
▍每天早上或者每週開始前，準備好零碎的工作項目
每天的零碎時間湊合起來可能有幾個小時，如果不提前規劃，好好運用那些零碎的時間，往往在這個過程中剩下無所事事或者在座位間飄著當幽靈。
▍該放空就放空，該自律就自律
每天上下班公車的 35 分鐘，基本上是完全屬於放空的時間（笑），通常都在聽 Podcast 看股票加上很多奇妙的 Youtuber，偶爾玩玩無腦手遊前幾個月還不小心每天都玩超過一小時的 Candy Crush，年初甚至不小心把傳說對決打到戰場排位，最近默默還開始打幻塔（確定你是 Product ….？）；除此之外，假日會不小心追劇追到三點半，每週還必看王者天下和 Spy Family，平日躺在床上會不小心開始滑抖音。
同時，也會確保自己保持每天的運動習慣，設定每週的工作目標，花固定時間學習新的技能和程式語言（最近在學 Three.js 豪豪玩），每月至少看 3 本不特別設定限制領域的書籍，當然啦，如果工作目標沒有達成的狀況下會利用晚上或假日的時間補上，總而言之，提醒自己有意識的去分配工作之餘的時間吧！
簡單的挑戰可以從養成一個新自律開始，不論是每天閱讀雜誌、運動或者聽 Podcast 都可以。
不論自己選擇怎麼放鬆都沒必要特別焦慮或責怪自己，但請記得保持持續性的工作與學習紀律。
“Being a manager is a highly personal journey, and if you don’t have a good handle on yourself, you won’t have a good handle on how to best support your team,” says Zhuo.
▍ 提高會議的效率
最後是工作上的各種會議，基本上會議佔據我 80% 的工作時間，確保會議的品質是工作裡面非常重要的一環；如何希望能夠提高會議效率，請務必在開會前留意幾個根本的原則：
- 釐清為什麼要開這個會？不需要參加的會議「能不參加就不參加」，但需要釐清何謂「不需要參加」的會議，有些時候本身的存在能夠推動項目其實就是會議的價值
- 釐清會議的目標是什麼？沒有會議目標的會議「能不開就不開」
- 分配會議的時間，嘗試讓自己擁有更多的專注時間
這我就不講太多，網路應該有滿坑滿谷的文章在講如何開有效率的會議啦，例如：
即便如此，不得不說晚上偶爾還是需要花時間工作，但通常這類型比較是資訊消化類型反而不是執行面的項目，對我來說更像是種給自己大腦的深呼吸，用比較輕鬆的態度去面對工作資訊，同時也能夠讓我用放鬆、清晰的思考脈絡去處理事情。
架構思考與解決問題
我必須承認在擔任 IC （Indivisual Contributor）和產品經理的時期，個人對於思考框架的價值並沒有非常認同，不認同的主要原因包含對於應用場景的不實際，加上過去往往認為思考或拆解問題就是工作的基本技能，也是自己作為工程師時慢慢培養的價值，怎麼會有人需要運用他人的思考框架來想自己的問題呢？印象中當時的我覺得用方法論的方式來指導他人如何思考根本就是邪魔歪道 😤！
隨著遭遇問題在廣度與量級上的增加，加上常常需要在策略會議或者交辦任務給下屬、指導其他夥伴時能夠短時間釐清腦中的脈絡，同時快速發現問題的癥結點與其他夥伴進行分析和討論，如果沒有辦法有效的將問題往下降維，基本上是很難與其他夥伴取得共識與得到答案的，這一年的期間陸陸續續讀完下面這些書籍，希望能夠持續培養這方面的能力：
- 思考的框架
- 邏輯思考的本質（激動推薦 👍）
- 底層邏輯
- 大腦超載時代的思考學
- 麥肯錫的問題解決與分析
- 精準思考
- BCG 問題解決力（激動推薦 👍）
在服用前請務必記得「方法是死的，但人是活的」，書中提到的任何方法論都將成為你的養分，但不應該成為你執行的唯一標準。
我個人非常推薦「邏輯思考的本質」和「BCG 問題解決力」，礙於篇幅我就跳過心得啦，讀完這麼多內容有沒有用不知道，但確實有讓我在面臨各種問題時逐漸培養出一套個人思考框架，框架能夠協助我們在短期之內有系統消化資訊，且能在腦中快速存取可用資訊。我很喜歡邏輯思考的本質裡面提到的一句話「架構思考的本質是有意識的窄化思維」，這句話聽起來很特別，但我再說得更清楚些：
釐清自己的思考範圍就等於承認在該範圍之外還存在有其他的範圍，同時具有「不認為這就是全部，但目前將重點放在這部分」的自覺
藉由 MECE 之類的方法不斷增加界線對探討的主題進行分割，刻意性的窄化、明確化每條路徑，反而能夠確保自己在思考時是更加完整的：
在實際開始運用思考框架前，我們還需要先釐清問題的脈絡。解決問題的原點在於「發現問題的存在」，換句話說，就是發現期待的狀況與現狀之間的落差，並且有效進行問題解決的過程：
- 設置具體的目標
- 保持樂觀的態度 😁
- 深入探討導致一個現象發生的問題本質
- 找到具體的解決方案，驗證是否可行或付諸行動
- 隨時確認進度，確保每次都能汲取和習得新技能
為什麼會特別提到這個過程？原因在於當角色變化，所面臨的問題維度提升時，常常會發現問題的本質開始出現在某些意想不到的地方，撇除問題輕重緩急的拆分外，有些時候，不論我們如何補洞（套用各種解決方法）都只會產生更多遞延的成本，創造更多的歷史共業，此時釐清目標且確認問題本質的過程就會變得特別重要。
在這邊簡單分享個，麥肯錫在進行問題分析時，會採用所謂的 SCQA 分析，這個架構是由芭芭拉．明托在「金字塔原理」這本書中所提出一個結構化的表達工具。SCQA架構藉由描述當事者的心理與狀況，再發現問題的過程中，以設問的方式刻畫出課題的問題接近法。
- Situation（狀況）：我們當下的情境為何？我們需要共同努力的目標是什麼？
- Complication（障礙）：目前發生什麼樣的問題？是什麼類型的問題？
- Question（疑問）：為什麼會發生這樣的問題？底層或背後的原因是什麼？也能夠搭配自問自答的方式來假設各種課題
- Answer（回答）：提出可能解決課題的手段
簡單來說，它就是一個能夠幫助你釐清問題的工具，SCQA 同時可以用在許多表達的場景，但是否要套用我覺得還是取決於個人的實際狀況。
釐清問題後，回到在段落開頭所提到的思考框架，網路上真的有太多教學我就不贅述，基本上就推薦 2 套方法（放上學習資源可以快速參考個）：
- BCG 問題解決力：《BCG問題解決力》心得：學會問對問題、策略思考
- McKinsey & Company 的金字塔原理 & MECE：一分鐘搞懂麥肯錫思考架構
點到面的價值
最後是點到面的價值，這個主題如果一但發散就會聊得太細所以我刻意把篇幅縮短（笑），可能有些夥伴會注意到這和 Steve Jobs 所提到「The first story is about connecting the dots.」的 Connecting the dots 不太相同，會特別提到這個項目是因為開始發現到不論在溝通或執行上都需要強迫自己跳脫單點的思維，開始把點給串連成線並且用面（組織、長期）的視角來看待每個問題。
關注的重點已經漸漸由產品各項功能的指標到產品藍圖的規劃，再到產品策略（Product Strategy）最後來到產品的使命與願景（Product Vision），如果停留在單ㄧ功能指標或單個產品線的發展時，會很容易解決眼前的問題卻沒有符合根本的方向，可能導致瑣碎或者面臨無數個很難說明的「Why」，更會導致團隊間的目標不一致，這一切都會讓自己變得心力交瘁。除此之外，在面對團隊的內部溝通上，如果不能從大方向上開始對齊，是很難確保團隊的推動是順利的，這個部分我也還在持續的練習。
當然「面」的價值，其實會隨著公司所處階段的差異而有所不同，舉例來說，單看 Product Roadmap 這點，在公司屬於新創、實驗性或者規模化等階段就會有不同的需求性，可以參考下面這篇文章：
至於如何溝通與傳達的部分，有些小小的體悟吧，畢竟有效溝通會是讓點到面發生價值的命脈，試著抓住一些溝通的要點例如：
- 嘗試引發團隊間的共鳴
- 理解挑戰與克服的價值
- 提供清楚且容易理解的方向
- 嘗試尊重每個人的想法，同時直白地傳達消息。人們有可能不喜歡、不認同「你要說的話」，但不會因為你說出實情而不喜歡你
溝通大概是產品管理者中最困難的技能吧（苦笑），我們都在學習的路上，但我很喜歡 Diamonde Henderson 在文章中提到的：
You should not strive to own every decision as a PM. Controlling PMs don’t scale; discerning PMs do. As a PM you must be discerning about what decisions you should make autonomously, what decisions your CFT partners should make autonomously, and what decisions require partnership.
另外推薦 Jock Busuttil 這篇 How to influence stakeholders？
這是一段快樂的過程嗎？肯定不是；但這段過程絕對是收穫滿滿且精疲力盡🤣。用兩篇文章講完偏軟性的東西，未來的文章我們會來聊聊更多落地的項目，預計包含：
- 如何準備 PM 面試與該注意的細節
- Product-Led 與 GMV-Led 的愛恨情仇
- B2B Product — 企業價值表的設計與規劃（特別感謝 PM 小夥伴 Joy！）
文章的最後，不免還是來徵個才，歡迎加入我們一同面對各種不同的挑戰吧！如果單純想瞭解職缺也歡迎你直接聯絡我：）
Hello，我是 Samuel，目前在 Hahow 好學校擔任 Head of Product。覺得分享和傳遞資訊這個行為能夠改變整個環境與業界氛圍，喜歡產品設計、教育、商業思維和攝影，有任何想法或者合作的機會都歡迎一起喝杯咖啡。Facebook：https：//www.facebook.com/citysite1025
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